你知道吗？台积电早在20年前就推动企业转型，由董事长张忠谋亲自授课、并全寿命周期建立共识。有人提出过疑问：推动产业数字化转型，为何需要优先推动数字化决策与建立决策型组织？这是因为决策型组织也是学习型组织。

  工业3.5主张，先从“操之在我”的组织效率与管理能力提升开始，结合系统性思考和智能科技提升群体决策的品质和效率，才能因应工业4.0的聪明生产和数字化经济时代的弹性决策。

  公司创业初期，大小事务由于同事们彼此熟识，往往面对面沟通就可以了。但随企业存活、成长，公司规模日益变大，组织分工也慢慢变得复杂。这时候，如果没有适时地组织改组与流程再造，将越来越难即时调整，以因应外在变化，很多事情需要授权现场负责的人有随机应变的弹性。

  台积电创始人张忠谋于2008年在清华大学台积馆开幕演讲时表示，台湾最需要的是管理技术跟人才。因为很多结构化的技术，例如国外开发的制程技术，能直接技术移转到台湾导入生产线；而管理和决策是半结构化，则一定要考虑组织文化等因素而因时因地制宜。因此，在某个单位是一流的高层主管，到另外的地方则未必能发挥，反之亦然。

  经理人要能领导和做决策，特别是策略性的决策，才是真正脱胎换骨转型变成高层主管的关键，因为高度越高影响也越大。张忠谋创始人分享培养接班人的重点特质，即以清华大学校歌的“器识为先”作为主要标准，强调总经理（General Manager）更应该具备“器大识广”的素质和才干。

  在数字化经济时代，要想建立一种成功的经营模式，台积电创始人张忠谋认为组织必须持续创新，而要成为一个学习型组织，应该要先做到4点：

  第一，要认清公司的知识资产，并善加运用（leverage）以发挥最大的功效；

  2005年借调台积电之前，制造技术中心是台积电推动知识管理的平台，除了向国际一流企业标竿学习和异业交流外，藉由跨组织单位的分享、讨论、评估、标准化再扩散的循环过程，不断累积研发创新、技术精进、设备改善与制造管理等所有的领域的专业技能和知识。

  制造技术中心辖下的各种技术委员会，是以晶圆制造模块、设备和技术相关知识领域为分类，例如，黄光、蚀刻、制程整合、自动化、制造和厂务等所有的领域的技术委员会，作为跨厂区、跨单位的知识管理、共享与标竿学习的平台。各厂部门主管和有关人员都依其专业领域与工作执掌加入某个技术委员会。

  技术委员会的各厂商各单位代表，在定期会议中分享经验争取绩效表现，通过领域专家会议讨论出哪一种制程改善方式、哪种设备最适合等，通过跨厂区验证后，将大家公认的最佳实务（Best Practice），写进去教战准则和制造技术中心的知识管理平台，并且扩散到其他工厂；

  另一方面，某个工厂若有重大异常或突发事件，也能够最终靠委员会一起处理问题，并检讨避免再度发生的解决方案，以及修改相关的标准化作业程序。

  若有意见不同，也可以由该专业领域出身的高层主管仲裁，避免“一人一把冲锋号，各吹各的调”。

  因此，客户也不会担心台积电生产规划单位将其订单分配到哪一个厂，而有良率或交期的差异，也增加资源调配的弹性和产能利用率。

  台积电知识管理能够成功，除了跨单位技术委员会的组织设计外，资讯科技的支持和绩效管理与发展（Performance Management and Development, PMD）制度的配合，也是推动组织效率优化和数字化转型成功的关键因素。

  台积电人力资源组织建立严谨的绩效管理与发展制度，要求每年考绩要明确排序，并同时凸显绩效杰出（outstanding）和有待改善的同事（bottom 5％），因此激励同事必须不断学习成长，除了完成既有的工作外，还要不停地改进革新力求表现。

  台积电主管的升迁不仅是看个人工作表现，也看领导和决策能力，而领导力的成果之一就是带出来的主管是否优秀；

  另一方面，打考绩的人不只是直属上司，也包括上一层的其他主管，因此表现杰出的主管是需要主管们的共同认可，也避免部门本位主义和拉帮结派。

  因此，各个技术委员会成为各厂区主管，呈现其创新成果和组织领导绩效的重要平台，通常会在会议安排有潜力的主管报告创新和改善成果，以争取各单位主管认同并认识这些新秀。

  而某个厂区的改善成果，如何确认其成效是否如报告的这么好并且能被其他单位采用？台积电要求除了提出创新的母厂外，必须至少还有另外一座晶圆厂已经导入并且获得改善效益，才能得到技术委员会的认可，因此巧妙地省去评估校验的工作，而直接促成交叉验证与创新扩散。

  然而，和其他结构化的制程技术不同的是，制造管理是半结构化的技术。因此，在某个厂区最佳的制造管理实务，不一定可以直接“拿来主义”应用在其他单位，更需要“聪明复制”。

  事实上， 台积电其实20年前就推动企业转型（corporate transformation），张董事长亲自授课建立共识，成为决策型的流体组织（Fluid Organization）。决策型组织的发展步骤主要包括：

  第一个阶段“拟人化”是让电脑和设备学会人做的事情，并推动企业流程再造和组织效率提升；

  第二阶段“无人化”是用自动化系统取代人做的事情，并发展电子化企业与供应链的整合，成为客户的虚拟晶圆厂；

  第三阶段“超人化”是建立数字化大脑聚集众人智能以超越个人表现，并整合大数据、人工智能等科技与领域专家的决策智能和知识管理，以同步提升决策的品质、速度跟效率，使累积的集体只能转换成公司的核心能耐。

  台积电资讯科技和自动化系统慢慢的变成了智能企业的公用事业（utilities），尽其所能地满足公司内外部顾客的需求。

  推动数字化转型，必须优先推动数字化决策、建立决策型组织，从「操之在我」的组织管理方式，转化为群体决策。台积电创始人张忠谋指出，持续创新，要先做到4个重点：认清公司知识资产，发挥最大功效；增加决策、执行、反应速度；利用科技重新定义服务，提升客户最大总合利益；利用网络与大数据，减低市场的不确定和交易成本。

  其实，台积电早在20年前就推动企业转型，张忠谋亲自授课、建立共识，成功关键包含跨单位技术委员会的组织设计，资讯科技的支持，绩效管理与发展制度。

  台积电推动人机一体化智能系统分为3个阶段，第一阶段是2000年进入全自动和电子企业，第二阶段是2012年发展大数据分析和整合平台，第三阶段是2016年通过人工智能、高效能云端运算和团队协作创新，以展开全面数字化转型。

  特别声明：以上内容(如有图片或视频亦包括在内)为自媒体平台“网易号”用户上传并发布，本平台仅提供信息存储服务。

  基本面早已回升股价还在坑底？东方雨虹董秘朋友圈直呼“看不懂” 同行：于我心有戚戚焉

  品·见专访苹果CEO蒂姆·库克：让世界变得美好，最好的方式是教育提升

  苹果发布649元新款Apple Pencil，还有更新版第十代iPad

  iPhone 15生产所带来的成本曝光：标准版上涨16%，ProMax上涨12%